《品牌与管理》第一期 [管理方略] - 丁俊杰

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2008-07-19

《品牌与管理》第一期 [管理方略] - [资源共享]

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【战略与文化的关系究竟如何匹配？】

问：全世界所有成功企业的实践证明：企业要能够持续经营并获取最大成功，战略、文化，必定一个都不能少。有人说战略决定文化，因为战略是方向和目标，有了战略，文化就要服从于战略。比如诺基亚，从纸浆企业转型为现代通讯制造企业，其企业文化肯定大不一样；也有人说是文化决定战略，因为战略也是人定出来的，人的价值取向决定了战略制定的取舍与方法，甚至结果。一个在保守文化中成长起来的企业，绝不可能制定出富有冒险精神的战略规划。那么，战略与文化的关系究竟如何匹配？答：人们已把上述的这两种观点形象地比喻成“是先有鸡，还是先有蛋”的循环论证。但既然是现实问题，我们就看到了讨论的意义，这就是企业寄望于战略与文化能在实战操作中达到高度协调，从而不断规避经营上的种种风险。硬战略软文化你中有我战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水。缺乏目标和追求，动力很难持久。根据我们多年为众多类型的企业进行战略和企业文化咨询的经验，倒是可以有个结论，那就是“战略决定了文化，但文化对战略起着巨大的支撑作用”。也就是说，战略必须与文化高度协调，才能让战略顺利实施、有效推进，否则便会遇到很大的问题。战略与文化是堤与水战略是硬性的，是根据行业发展阶段、企业自身资源状况而做出的一种选择；同时，战略的调整也需要配套的硬性措施，比如：对组织结构做出调整、对核心人员和资金投放再度进行调配、相应的制度和流程都需要进一步优化。战略犹如河堤，有了坚固的河堤，企业就能够在战略的引导下汇聚起强大的力量。而文化是一种心理契约，是不易把握的企业价值观、信仰和精神状态。它的特性像河水，柔软而呈现流动性。河水有时候也会咆哮，会掏空河堤，甚至使之决堤。如果企业文化的不良因素在不断滋生而又没有及时得到疏导，那它可能会冲破组织战略、破坏组织稳定，从而导致企业失败。因此，要使企业战略坚固而持久实施，企业就要及时发现文化问题并采取相应措施。不要等问题大了才去解决，那样成本会很高。华为的战略是很清晰的，军事化管理文化也保证了企业快速发展。但随之而来的是企业缺乏一种人文关怀，其文化中“重赏之下必有勇夫”的价值意识，致使高额的物质奖励对员工形成了刺激，但缺乏更高的精神追求则让员工很迷茫。这些年华为公司接连传出负面新闻。先是员工过劳死，后是6000人集体辞职，再后来是员工跳楼自杀。如果华为公司再不反思自己文化中存在的消极因素，文化的负面作用就很有可能继续蔓延，影响公司的战略发展。文化于细微处支撑战略如今从管理理论到实践，战略规划和实施都具有一套科学的方法，可企业文化在这方面就差远了。现实是，如果企业文化无法细化，它就无法切实地操作以支撑企业战略。战略方向不外乎三种：低成本、差异化和聚焦。关键是企业文化如何在战略实施中发挥自己的作用。我们可以看一看美国西南航空公司是如何通过打造富有特色的企业文化，来落实它低成本企业战略的。为了压缩成本、降低票价，公司的客机一律不搞豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司要便宜许多。总裁凯勒尔说：“我们选择了独特而又恰当的市场定位，我们是世界上惟一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。”公司只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，而刻意回避大机场并且不飞远程。它的顾客包括了商业旅客、家庭与学生。它以密集的班次吸引了比较注重价格、原本应该坐巴士或开车的顾客和比较注重方便、原本应该搭乘提供全套服务班机的顾客。凯勒尔非常善于与人打交道，他在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。他坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空中小姐甚至飞行员都会帮助地勤人员打扫机舱。西南航空的经营管理风格是它低价格高服务质量的保证。这种风格的背后有三大精神力量：第一是有一个有毅力、勇于进取、且有创新精神的领导团队。公司在对手如林的航空业中打出一片新天地，靠的就是这个核心团队拥有明确目标——“赚钱，给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。第二是公司文化中形成了明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为企业口号，不仅注重各级管理效率的提高，而且能根据市场变动及时进行调整——几十年如一日地坚持这一点。第三，员工中已逐步形成自觉为企业奉献的精神。西南航空的企业文化是要把公司变为一个“充满爱、关怀和活跃气氛的大家庭”。企业从不解雇员工，对每个员工体贴入微，尤其对已患重病、无法工作的员工更为关心，这实际使全体员工更为安心工作。企业还经常通过各种活动把那些做出贡献的普通员工视为英雄。在这样的气氛中，谁不愿意努力奉献呢？西南航空完全塑造了一种“以人为本”的企业核心文化，全力辅助企业战略的推进。文化支持战略可量化评估企业文化究竟是否匹配战略发展，我们可以通过下面的一个图表来进行评估：比如：某公司战略是“差异化战略”，那要先理清和细化公司的战略重点。差异化战略重点主要是了解客户需求，并建立一套研发和营销推广体系，那么企业文化建设就要围绕这样的战略定位，以“创新”为文化的核心，并在公司内部进行反复宣传强化，建立起这种文化氛围。这当然还不够，企业文化建设还必须要形成相应的激励机制和制度保障。在差异化战略目标下，由于“创新”又可分为技术创新、管理创新、机制创新等，每一种创新都有自己的独特性。企业文化就要有针对性地设计激励机制。由此，我们可以设计出总体的评价指标：原则——文化价值观与战略的支持/损害程度。积极价值观类型库：创新、协作、敢承担风险、授权等。消极价值观类型库：因循守旧、规避风险、专制等。

另外，“差异化”的战略还要求公司形成一种“容忍失败”的文化氛围。因为“创新”不可能都成功，对不成功的“创新”该如何处理？这些都是管理者必须要回答的问题。格兰仕的做法也许值得我们借鉴：一次，一个研发小组历经很长时间研究的一个项目最后仍没有通过，公司是没法奖励这个小组的。老板如何处理呢？他单独请这个小组吃了一顿饭作为奖励。老板的做法既没有突破公司制度，又对员工予以了极大的安慰和鼓励。企业文化对战略的支撑，最终是要通过领导、员工的身体力行来实现，因此，大家都多想一些、多付出一些，就会形成好的文化。

战略与文化，是相辅相成的关系。战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水，缺乏目标和追求，动力很难持久。

【提升企业中层执行力的对策】

执行力对一个企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分。目前许多企业存在中层执行力短缺的现象，主要由于中层管理者的观念、企业的监管制度、激励考核制度、制定目标的方法及企业文化等方面存在缺陷。商场角逐的结果必然是优胜劣汰。企业间愈演愈烈的竞争，使得企业每时每刻都必须面对如何生存、怎样发展的问题。在既定的战略方向和正确的决策之后，最重要的莫过于企业的执行力。我国绝大部分企业都面临着如何提升执行力的问题，这是一个不争的事实。中国企业的平均寿命为2.5年，80%的企业在第二年年检的时候已经消失。据有关调查显示，我国企业只有3%左右具有较好的执行力，约97%的企业处于执行不力或执行不到位的状态。一、企业中层执行力不强的原因分析（一）中层管理者的自身因素现在的中层执行力，已不是传统企业“金字塔”型的组织结构下的职能发展中层管理者“以服从命令为天职”的执行能力。较之于高层决策者，他们需要承担更多协调者的角色，较之于基层，他们需要承担更多决策者的角色，他们是高层和基层联系的纽带。所以中层管理者的执行力，就不能简单的理解为“领导咋说，我就咋做”。但是有些中层管理人员却还停留在传统的服从命令的阶段，事事都要请示上级，自己只是做一个“传声筒”。企业有些从基层晋升上来的中层管理者的思想和观念仍然处在基层，还停留在员工层次。这部分中层管理者虽然技术娴熟、工作积极、业务突出、人际关系良好，但他们有一个共同的不足，就是欠缺对中层管理者角色、管理职能甚至基本管理方法的了解，也缺乏相应的管理能力，不能实现及时的角色转换，仍把自己定位于骨干人员、技术人员上，不能很好的指导其部门工作，不能很好的发挥下属作为一个团队的力量，造成自己很忙，而下属却很茫然的现象。这就好像司机和乘客的不同：当你是乘客的时候，你可以打瞌睡，可以看外面的风景。但是当你是司机的时候，你的心境就会完全改变。你的眼睛只能看着前面，不能打瞌睡，也不能看外面的风景。而这些中层虽然人是司机了，但是眼光和心境还是乘客，依然用以前的那一套工作。作为领导人，在强制执行命令时，难免会引起一些人的不满，有的中层主管不敢做这个“恶人”，不敢得罪人，因此对明显不符合企业规定的行为睁一只眼，闭一只眼，结果造成下属的骄横放纵，难以管制。（二）高层管理者授权不足高层管理者对于别人的决策，总觉得不太放心，于是事无巨细，都要自己参与、自己决策，中层管理人员只能成为被动的顾问角色，做起事来缚手束脚，不能发挥他们自身的作用。（三）企业层面的问题1.目标不明确。目标是执行的前提，没有目标，执行就无从下手，更不用谈执行力了。每个企业都有自己的远、中、近期规划，但真正落到执行层，执行者对计划的茫然却是普遍的现象。在企业中、基层，甚至是企业高层，也都存在着对企业目标不求甚解的状况。这种目标的不明确或不理解导致了执行的低效。2.考核机制不完善。监督和检查是企业把执行落到实处的最关键的一环。但是许多企业没有具体的措施对中层管理人员的工作进行考核，一般所有中层的工资都是固定的，只有到年终的时候，才会根据一年来的表现给予一定的奖赏，这样的考核是定性的，没有统一的标准。3.激励方式不到位。“分蛋糕的方法会影响蛋糕的大小”，激励就是“分蛋糕的方法”。激励制度不到位，给员工的感觉是企业只注重结果而不重视精神和思想。通常投机取巧的人善于做表面工作，而踏实做事的人反而不擅长这些，结果—考核，踏实的人反而不合格，而投机取巧的人却合格了，奖励就这样被窃取，这在一定程度上打击了认真工作的员工的积极性。由于考核的偏差，出现该奖励的没奖励，该受惩罚的没受到惩罚，或者平庸的人受到了奖励。其结果是在组织中建立起错误的工作导向，中层管理者不是向业绩努力，而是向好的业绩评价方向靠拢，不但使人对奖罚失去应有的尊重和信任，也导致企业执行力的低下。再次，组织虽然强调重视优秀的中层管理者，但对优秀的中层管理者奖励不够，使优秀的中层管理者流失或消沉。4.企业执行力文化缺乏。许多企业领导对企业文化的认识还不够深刻，对企业文化建设的系统性规划不足。在企业文化建设中，存在为文化而文化的现象，组织文化缺乏自身的特色。更多的时候是面子文化和熟人文化在企业中占主导地位。中层管理者作为组织中的中间地带，既是下属又是上司，协调平衡各方面关系的难度很大，“面子文化”导致其不愿或不敢面对现实，不敢实事求是，本来是简单的工作问题，由于“面子”的存在，中层管理者不能够坦率指出上司、同级同事、下属的缺点或不足，使对方不能够抓住问题的重点、要点，同时“面子”这种自我保护的心态会使接受方感到不可接受，反弹大，这种自我保护的心态极大延缓了问题的解决，导致目标任务执行的低效率，最终导致执行力的弱化。这种沟通方式，在带来表面和谐的同时，不利于中层管理者对工作表现、工作问题的清楚表达，不利于接受方的真正明白，不利于共识的达成。熟人文化导致规章制度不能有效执行。当一个熟人做事与制度相违时，领导不好意思对熟人进行处罚，其结果是熟人破坏了制度，就像骨牌一样一个倒下后接着就一个个地倒下了。企业即使制定了再好的制度也无人贯彻执行。二、提升企业中层执行力的对策（一）加强中层管理者的自身综合素质，使他们改变错误观念中层管理者要从提高自身素质入手，不断提高自身能力，塑造个人人格魅力和威信，全心全意投入到工作中，发挥中层管理者承上启下的作用。对于从业务骨干、业务能手、技术人才中提拔上来的中层管理者要对他们进行必要的培训，让他们对中层管理者角色、管理职能和基本管理方法有一定的了解。并对他们的工作表现进行评价，对于那些缺乏管理能力的人应该回到技术人员的位置上，这样才能发挥他们的功效，对于企业来说，少了一名平庸的管理者多了一名优秀的技术骨干，而对员工来说也是发挥了自己的所长。中层管理者要用其自身的魅力和实力让职工心甘情愿的服从和信赖，而不是其在领导职位上的权威。中层管理者要增强分析和判断意识，在行业复杂多变的改革中保持冷静的头脑，认真分析形势，自觉并坚定贯彻落实好上级的政策方针策略，做好本职工作，使自己的工作跟上时代发展的步伐。要服从大局，增强合作意识。中层管理者的本位工作也是企业目标中的一个策略，要站在企业大局上，将本职工作有机地与企业其他发展战略结合，发挥高层决策的整体效应。（二）制定和完善企业的监督考核制度监督考核是检验执行效果的重要手段。对于中层管理者，公司应该建立量化的考核标准，可以依中层管理人员的岗位和工作性质进行分类管理，建立有针对性且量化的中层人员考核标准，确保考评工作切合实际，促使中层管理者转变工作作风。考核结果的等级间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核结果在工资、晋升、使用等方面应体现明显差别，使考核能激发员工的上进心。同时，为了减少考核中主观因素，在组织中建立数字文化，使考核双方都能做到口径统一，减少分歧。企业还可以不定期的检查，并形成记录，作为考核的依据。不定期的考核与检查能避免执行人员为应付定期考核和检查而采取的投机行为，能确保执行的稳定性，防止执行的“虎头蛇尾”。企业也可引入“淘汰机制”。凡两次考核连续最差的主管重新从基层做起，凡两次考核连续最差的经理重新从主管做起，以此类推。这样才能提高公司的中层管理人员的危机感。（三）进行有效授权要根据中层管理者的成熟度进行授权。对于不太成熟的中层管理者，应该对他们多加监督与指导；而对于较成熟的中层管理者，他们有丰富的专业知识与经验，而且有较强的工作意愿，高层管理者可以给他们更多的主动权，充分发挥他们的积极性和主动性。在授权之后，领导人或主管必须对授权工作进行监督，定期召开会议讨论工作进度，实行目标管理；定期沟通工作表现，实行绩效管理；并且最好运用具体的统计数据进行考核，用达标率等数据来刺激被授权者，激励他改善工作，更好地发挥执行力。（四）改进制定目标的方法执行力需要一个明确目标。只有当目标明确后，执行力才有了前进的方向；目标明确后，不同的职能部门、不同的员工在工作中才能形成一股合力，从而更好地发挥出企业团队的力量，表现出知识与技能的聚合作用，从而更好地促进目标的完成。目标的不明确或不理解很大程度上就是因为没有解决好企业目标的层次问题。企业的目标是全企业员工共同来实现的，不是一两个高层开几个会就可以解决的，企业的目标要体现参与性。因此，企业在拟定发展规划时，应根据企业的经营目标设定科学的组织结构与人员编制，将企业目标按层次分解到每个员工的工作目标。用具体的工作任务来帮助员工明确目标和理解目标。企业应把企业共同目标分解为企业目标、部门目标和员工目标，体现了目标的层级关系，使目标有系统，有层次，让执行更具有“可操作性”。目标细分，把这些目标具体化，具有可操作性，使个人与部门的执行方向和执行情况一目了然。这样既有利于目标的实现，也有利于制定考核标准。（五）建立有效的激励机制激励是提高执行力最有效的方法之一，如果把大家的积极性都调动起来了，就没有什么决策不能执行下去的。从现有的薪酬体系看，中层管理者的固定薪酬占总薪酬太高，组织的经营业绩与中层管理者的收益弱相关，中层管理者的自动自发不易自发形成。同时，这种弱相关还会因信息不对称而产生道德风险，难以充分发挥中层管理者的潜能。为了实现中层管理者的自动自发，企业应该提高中层的浮动薪资的比率，建立多种激励方式。（六）推行执行力文化企业文化是凝聚企业员工的一种强大的无形力量，它体现在企业的日常活动及管理决策中。执行力文化是企业文化的一部分，推行执行力文化的目的就是要通过企业文化影响中层管理者的行为，使企业所倡导的执行理念和执行方式成为他们思想意识的一部分。为了营造有利于提升中层管理者执行力的企业文化，企业应从以下几个方面入手：1.让全体员工理解构建执行力文化的重要性首先要让员工了解为什么要构建执行力文化？如果不这样做的话，会有什么后果？让大家知道，如果没有执行力，企业就会逐渐丧失竞争力，浪费资源，最后慢慢失去客户、失去市场，使得企业的利润下降，员工收入减少，甚至下岗。而建立执行力文化的目的就是合理使用资源，创造绩效，从而提高企业利润。2.让中层管理者参加企业的各种文化活动，其中不仅包括文体活动，还包括各种宣传教育活动，通过参加这些活动，使中层管理者认同企业的文化。

3.要注重高层管理者的行为对营造企业文化的作用。英特尔公司的总裁作风强悍，他要求员工早上8点准时上班，他自己无论发生什么情况，每天早上都在7点多上班。而且，他没有自己独立的办公室。在朴素的环境中与大家一起工作。这样的行为让公司员工认同了他，认同了这种企业文化，提升了员工的执行力。可见，企业的高层管理者对于整个企业执行力文化的形成与发展起着不可替代的作用。因此高层管理者应身体力行，为中层管理者树立榜样。

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